Strategia Rozwoju Wydziału Nauk Biologicznych UWr na lata 2014-2020

Misja, wizja, cele strategiczne i operacyjne Wydziału nawiązują do Strategii Rozwoju Uniwersytetu Wrocławskiego na lata 2013-2020 r. (Uchwała Nr 100/2013 Senatu Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 26.06.2013) w zakresie właściwym dla WNB.

I. Misja

Misją Wydziału jest:

  • racjonalne poszukiwanie prawdy o przyrodzie ożywionej na wszystkich poziomach jej organizacji i w różnych kontekstach,
  • prowadzenie badań naukowych możliwych do wykorzystania w szeroko rozumianej gospodarce, także gospodarce środowiskiem,
  • przekazywanie i popularyzacja wiedzy w określonym wyżej zakresie,
  • kształtowanie świadomości społecznej w zakresie problematyki biologii i ochrony środowiska.

Podstawowymi wartościami badań i kształcenia na Wydziale są:

  • wolność nie ograniczona względami politycznymi, religijnymi, pochodzeniem etnicznym lub orientacją seksualną w zakresie prowadzonych badań, ekspresji poglądów oraz kształcenia,
  • umiejętność krytycznej oceny rzeczywistości, kreatywność, samodzielność, uczciwość, odpowiedzialność, otwartość i tolerancja rozwijane w procesie kształcenia.

W celu realizacji misji i wartości Wydział:

  • wspiera badania naukowe (indywidualne, zespołowe, interdyscyplinarne i międzynarodowe) o wysokiej wartości poznawczej i aplikacyjnej, spełniające najwyższe wymagania jakościowe, 
  • zatrudnia renomowaną kadrę naukowo-dydaktyczną, zapewniając jej właściwe warunki rozwoju,
  • odwołując się do humboldtowskiego modelu uczelni akcentującego jedność nauki i kształcenia realizuje zadania dydaktyczne poprzez ścisły kontakt studentów z badaczami,
  • angażuje się w życie społeczne i kulturalne na poziomie lokalnym, narodowym i światowym.

II. Wizja

Perspektywiczne obszary aktywności Wydziału to działalność badawcza i powiązana z nią działalność dydaktyczna i edukacyjna. Dbałość o ich najwyższą jakość jest celem tak władz, jak i całej społeczności jednostki. Wszystkie wymienione nurty powinny nawiązywać swym poziomem do trendów światowych, aby badacze, doktoranci i studenci mogli być uważani za równoprawnych członków uniwersalnej społeczności naukowej i uczelnianej. Trosce o internacjonalizację badań i kształcenia winno towarzyszyć zacieśnianie związków z Wrocławiem, regionem i krajem, dla których Wydział powinien być otwartym i inspirującym centrum życia naukowego i intelektualnego. Ten aspekt naszej aktywności wpisuje się w program budowania światłego, obywatelskiego państwa i społeczeństwa opartego na wiedzy. Nie pomijamy także współpracy instytucjonalnej, z innymi uczelniami, jednostkami administracji, przedsiębiorstwami sektora publicznego i prywatnego oraz organizacjami pożytku publicznego. Współpracę z otoczeniem społeczno-gospodarczym postrzegamy jako istotny czynnik moderujący nasze działania w zakresie, tak badań i aplikacji, jak i dydaktyki. Jest to wyraz odpowiedzialności za los społeczeństwa, regionu i Państwa.

III. Analiza SWOT

Silne strony Wydziału

  • Renomowana, lojalna i zróżnicowana wiekowo kadra naukowo-dydaktyczna.
  • Szeroka gama uprawianych dyscyplin naukowych umożliwiających realizację badań interdyscyplinarnych i zdywersyfikowanego programowo kształcenia.
  • Wysoka jakość prowadzonych badań.
  • Wysoka jakość kształcenia.
  • Unikalne jednostki w strukturze Wydziału: Muzeum Przyrodnicze, Muzeum Człowieka, Ogród Botaniczny, Stacja ekologiczna „Storczyk” w Karpaczu i Stacja ornitologiczna w Rudzie Milickiej zwiększające jego potencjał naukowy, dydaktyczno-edukacyjny, promocyjny i wizerunkowy.
  • Baza lokalowa, sprzętowa i biblioteczna zapewniająca właściwy standard materialny badań i kształcenia.
  • Dobre relacje z interesariuszami zewnętrznymi reprezentującymi różnorodne grupy społeczne.
  • Szeroka oferta edukacyjna uwzględniająca różne formy kształcenia.
  • Aktywność naukowa, edukacyjna i społeczna studentów i doktorantów.

Słabe strony Wydziału

  • Utrzymujące się niedofinansowanie działalności podstawowej.
  • Ujemny globalny bilans obciążeń dydaktycznych.
  • Rozproszenie lokalowe skutkujące trudnościami w organizacji zajęć dydaktycznych, imprez ogólnowydziałowych oraz niepełną integracją kadry.
  • Relatywnie niski poziom sukcesu w pozyskiwaniu środków na badania w krajowych i międzynarodowych konkursach grantowych.
  • Rozwijająca się, ale mimo wszystko niewystarczająca, w dobie kryzysu. demograficznego i silnej konkurencji, akcja promocyjna Wydziału wśród potencjalnych kandydatów na studia.
  • Słaba internacjonalizacja oferty dydaktycznej.
  • Niepełne wykorzystanie potencjału współpracy z innymi wydziałami Uniwersytetu.

Szanse Wydziału

  • Niesłabnące zainteresowanie młodzieży naukami biologicznymi.
  • Duży potencjał Uniwersytetu w zakresie tworzenia interdyscyplinarnych kierunków studiów oraz oferty kształcenia ustawicznego dla różnorodnych grup wiekowych obywateli.
  • Rosnące zainteresowanie studiami w języku angielskim na międzynarodowym rynku edukacyjnym.
  • Poszerzający się rynek ekspercki w dziedzinie ochrony środowiska oraz rozwój „bio-przedsiębiorstw” tworzące przestrzeń dla współpracy instytucjonalnej i miejsca pracy dla absolwentów Wydziału.
  • Wzrastające zapotrzebowanie pracodawców na „miękkie” kompetencje społeczne pracowników.
  • Rozwój badań interdyscyplinarnych z zakresu nauk przyrodniczych, ścisłych, humanistycznych i społecznych.
  • Zainteresowanie partnerów zagranicznych wspólnymi projektami badawczymi finansowanymi ze środków m.in. Unii Europejskiej.

Zagrożenia dla Wydziału

  • Utrzymywanie się niekorzystnych tendencji w systemie finansowania działalności podstawowej i badawczej.
  • Wzrost konkurencji w staraniach o pozyskanie środków na prace badawcze.
  • Pogłębiający się kryzys demograficzny ograniczający liczbę potencjalnych  kandydatów na studia.
  • Wzrost konkurencji w staraniach o pozyskanie studentów.
  • Stałe obniżanie poziomu edukacji biologicznej w szkolnictwie niższych szczebli utrudniające kształcenie studentów na poziomie uniwersyteckim.
  • Wzrost biurokracji wymuszający ponadstandardowe zaangażowanie kadry naukowo-dydaktycznej i technicznej do realizacji celów innych niż badania i kształcenie.

IV. Strategiczne i operacyjne cele Wydziału w latach 2014-2020

Cel strategiczny 1: Intensyfikacja i podniesienie jakości badań naukowych

Cel operacyjny 1: Prowadzenie projakościowej polityki kadrowej

  • Kierowanie się w podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu, ocenie okresowej, zarobkach, awansowaniu lub nagrodzeniu pracownika naukowo-dydaktycznego jakością jego dorobku naukowego, ze szczególnym uwzględnieniem publikacji w czasopismach z listy A MNiSW, monografii, patentów i kierownictwa projektów badawczych finansowanych ze źródeł zewnętrznych.   
  • Stałe monitorowanie stanu i stymulowanie pracowników naukowo-dydaktycznych do podejmowania i realizacji wysokiej jakości badań naukowych poprzez upublicznienie informacji dotyczących ich osiągnięć indywidualnych i zespołowych w tym zakresie.
  • Wspieranie udziału pracowników naukowo-dydaktycznych w szeroko rozumianym dyskursie międzynarodowym.

Cel operacyjny 2: Prowadzenie projakościowej polityki finansowej

  • Selektywne finansowanie zespołów badawczych, z dotacji MNiSW na utrzymanie potencjału badawczego jednostki, stymulujące wysoką jakość badań naukowych, poprzez oparcie algorytmu podziału dotacji na publikacjach z listy A MNiSW i monografiach.
  • Wielokierunkowe wspieranie akcji grantowej i komercjalizacji wyników badań m.in. poprzez kampanię informacyjno-szkoleniową, sprawną obsługę administracyjną, czy obniżkę pensum dla osób, które uzyskały finansowanie zewnętrzne.

Cel operacyjny 3: Rozbudowa i unowocześnianie infrastruktury badawczej

  • Konsolidacja jednostek, przejściowo w dwóch kampusach: przy ul. Sienkiewicza-Kanonia i ul. Przybyszewskiego, oraz docelowo w pierwszym z wymienionych po wzniesieniu tam odpowiedniego budynku.
  • Aktywna gospodarka lokalami, pozostająca w ścisłym związku z aktualną i prognozowaną sytuacją kadrowo-studencką.
  • Utrzymywanie lokali, a w szczególności laboratoriów w należytym stanie technicznym umożliwiającym prowadzenie wysokiej jakości badań naukowych. 

Wskaźniki efektywności:

  • Utrzymanie kategorii A, lub jej podwyższenie do A+ w kolejnych edycjach ewaluacji jednostek naukowych.
  • Liczba projektów i wysokość środków finansowych pozyskanych w akcji grantowej i komercjalizacji wyników badań.
  • Liczba zgłoszeń patentowych i patentów w procedurze krajowej i zagranicznej.

Cel strategiczny 2: Doskonalenie kształcenia

Cel operacyjny 1: Atrakcyjna oferta programowa

  • Ciągła nowelizacja oferty programowej w reakcji na zmiany zachodzące w naukach biologicznych, potrzebach społecznych i rynku pracy.
  • Tworzenie interdyscyplinarnych programów kształcenia w kooperacji z innymi wydziałami Uniwersytetu.
  • Regularna analiza stanu oferty programowej poprzez konsultacje z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz absolwentami.
  • Pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na realizację projektów nowelizujących ofertę programową.

Cel operacyjny 2: Zapewnienie wysokiej jakości kształcenia

  • Rozwój systemu zapewnienia i doskonalenia jakości kształcenia (organizacji, komunikacji, nadzoru i ewaluacji) przy udziale interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych.
  • Prowadzenie regularnej oceny osiąganych efektów kształcenia na poszczególnych kierunkach studiów.
  • Kierowanie się w podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu, ocenie okresowej, zarobkach, awansowaniu lub nagrodzeniu pracownika naukowo-dydaktycznego i dydaktycznego jakością jego dorobku w zakresie kształcenia.  
  • Stymulowanie pracowników naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych do rozwijania wysokiej jakości dydaktyki poprzez upublicznienie informacji dotyczących ich osiągnięć indywidualnych w tym zakresie.
  • Wspieranie krajowych i zagranicznych szkoleń pracowników naukowo-dydaktycznych i dydaktycznych.
  • Dbałość o należyty stan techniczny i wyposażenie laboratoriów i sal dydaktycznych
  • Pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na realizację projektów podwyższających jakość kształcenia.

Cel operacyjny 3: Internacjonalizacja oferty programowej

  • Rozwijanie różnorodnej pod względem treści i form kształcenia, konkurencyjnej na rynku międzynarodowym oferty programowej w języku angielskim.
  • Pozyskanie możliwie największej liczby zagranicznych uczestników płatnych form kształcenia.
  • Intensyfikacja wymiany pracowników i studentów w ramach współpracy międzynarodowej i pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na ten cel.

Cel operacyjny 4: Podniesienie atrakcyjności studiowania

  • Wspieranie działalności organizacji studenckich, w tym kół naukowych.
  • Wzbogacenie programów kształcenia o staże i praktyki zawodowe.
  • Wspieranie wszelkich inicjatyw, w tym naukowych (seminaria, wykłady zaproszonych gości itp.) i artystycznych (wystawy, wernisaże itp.) przyczyniających się do przyjaznego zintegrowania społeczności Wydziału.

Cel operacyjny 5: Promocja oferty programowej wśród kandydatów na studia

  • Rozwijanie systemu klas patronackich o profilu przyrodniczym w liceach Wrocławia i regionu.
  • Organizacja cyklicznych konferencji zapoznających nauczycieli szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych z dorobkiem współczesnych nauk biologicznych oraz dorobkiem naukowym i ofertą programową Wydziału.
  • Ciągłe rozwijanie i uatrakcyjnianie inicjatyw promujących nauki biologiczne i Wydział, ze szczególnym naciskiem na Mój Pierwszy Uniwersytet, Noc Biologów i Dolnośląski Festiwal Nauki.
  • Docieranie z ofertą programową do kandydatów na studia poprzez media internetowe (informatywne i atrakcyjne wizualnie: strona www oraz konta na popularnych portalach społecznościowych).
  • Częstsza obecność Wydziału w mediach tradycyjnych (wywiady, relacje z imprez w TV, radio, prasie).

Cel operacyjny 6: Bogata oferta edukacyjna dla środowisk pozaakademickich

  • Rozwijanie oferty edukacyjnej w ramach kształcenia ustawicznego, w tym studiów podyplomowych, kursów doszkalających, warsztatów, zajęć dla Uniwersytetu Dzieci, Uniwersytetu  Trzeciego Wieku itd.
  • Wdrożenie różnych form kształcenia na odległość (e-learning).
  • Wspieranie dążeń do wzbogacenia i uatrakcyjnienia ekspozycji w Muzeach oraz kolekcji roślinnych w Ogrodzie Botanicznym.
  • Pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na realizację projektów edukacyjnych.

Wskaźniki efektywności:

  • Utrzymanie oceny pozytywnej lub podwyższenie do wyróżniającej w procesie akredytacji.
  • Liczba studentów i uczestników innych form kształcenia.
  • Liczba zagranicznych studentów i uczestników innych form kształcenia.
  • Liczba pracowników i studentów biorących udział w wymianie międzynarodowej.
  • Liczba wdrożonych form kształcenia na odległość (e-learning).
  • Liczba projektów, które uzyskały finansowanie zewnętrzne.
  • Liczba przeprowadzonych badań ankietowych wśród interesariuszy zewnętrznych dotyczących ich oczekiwań w zakresie aktualizacji programów kształcenia.

Cel strategiczny 4: Doskonalenie systemu zarządzania i administracji

Cel operacyjny 1: Wzrost efektywności zarządzania i administracji

  • Precyzyjne określenie zakresów obowiązków dla poszczególnych stanowisk i funkcji, ze szczególnym uwzględnieniem stanowisk i funkcji o charakterze decyzyjnym i administracyjnym.
  • Szerokie włączenie pracowników w proces zarządzania w ramach systemu projektowego, w którym do realizacji określonego zadania powołuje się zespół, na czele, którego stoi kierownik projektu odpowiedzialny za planowanie i wykonanie zadania.
  • Stałe monitorowanie stanu i stymulowanie pracowników do podejmowania i realizacji zadań o charakterze organizacyjnym, poprzez upublicznienie informacji dotyczących ich osiągnięć indywidualnych i zespołowych w tym zakresie.
  • Wdrożenie uniwersyteckiego systemu oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, w tym pracowników administracyjnych i powiązanie go z motywacyjnym systemem płacowym, awansowania i nagradzania.
  • Rozwijanie systemu szkoleń kadry zarządczej i pracowników administracji.

Cel operacyjny 2: Optymalizacja struktury organizacyjnej Wydziału

  • Dostosowanie struktury organizacyjnej i zatrudnienia do zmieniającej się sytuacji kadrowo-studenckiej, lokalowej, w zakresie badań naukowych oraz oferty programowej i edukacyjnej.

Cel operacyjny 3: Usprawnienie przepływu informacji

  • Stworzenie klarownego schematu organizacyjnego określającego ścieżki przyjmowania i procedowania poszczególnych typów spraw.
  • Utworzenie katalogu procedur regulujących najważniejsze procesy zarządcze, organizacyjne i administracyjne.
  • Ciągłe rozwijanie strony internetowej Wydziału i USOSweb jako zasadniczych kanałów przepływu informacji.

Wskaźniki efektywności:

  • Liczba odbytych szkoleń kadry zarządczej i pracowników administracji.
  • Liczba skarg i wniosków dotyczących zarządzania i administracji

Cel strategiczny 5: Pogłębienie współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym

Cel operacyjny 1: Instytucjonalizacja współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym  

  • Utworzenie, a następnie współpraca z Radą Społeczno-Gospodarczą, jako ciałem opiniotwórczym i doradczym w całym zakresie aktywności Wydziału.
  • Poszerzanie katalogu umów partnerskich z instytucjami publicznymi, pożytku publicznego i przedsiębiorstwami.

Cel operacyjny 2: Realizacja wspólnych przedsięwzięć z instytucjami z otoczenia społeczno-gospodarczego  

  • Wspólne aplikowanie o granty badawcze i edukacyjne wraz z instytucjami publicznymi, pożytku publicznego i przedsiębiorstwami.
  • Rozwój świadczeń eksperckich dla instytucji publicznych, pożytku publicznego i przedsiębiorstw.

Cel operacyjny 3: Zacieśnienie współpracy z absolwentami

  • Utworzenie, a potem współpraca z Klubem Absolwenta.

Cel operacyjny 4: Zwiększenie udziału w dyskursie społecznym

  • Organizacja/współorganizacja imprez oraz wspieranie udziału pracowników Wydziału w imprezach kształtujących świadomość społeczną w zakresie problematyki biologii i ochrony środowiska oraz promujących wartości akceptowane przez społeczność Uniwersytetu tj. prawa obywatelskie, demokrację, wolność, otwartość i tolerancję.

Wskaźniki efektywności:

  • Liczba inicjatyw podjętych wspólnie z Radą Społeczno-Gospodarczą i Klubem Absolwenta.
  • Liczba podpisanych umów partnerskich.
  • Liczba ekspertyz dla instytucji publicznych, pożytku publicznego i przedsiębiorstw wykonanych przez pracowników Wydziału.
  • Liczba projektów wspólnych z instytucjami publicznymi, pożytku publicznego i przedsiębiorstwami, które uzyskały finansowanie zewnętrzne.
  • Liczba imprez zorganizowanych przez Wydział oraz liczba imprez, w których brali udział pracownicy Wydziału.

V. Postanowienia końcowe

Do końca marca każdego roku Dziekan przedstawia plan realizacji celów operacyjnych na dany rok kalendarzowy i sprawozdanie za rok poprzedni.